잭 웰치 성공에 감춰진 10가지 비밀

과거는 버리고 미래를 준비하라학습하는 리더가 되어라독불장군은 곤란하다관료주의를 타파하라인내심을 가져라구멍가게를 경영하듯 하라
▣ 가이드북 코멘트
▣ 유용한 사이트http://www.businessweek.com/1996/44/b34991.htm 잭 웰치와 GEhttp://www.meansbusiness.com/service/summary_p.asp?FID=2A3E74A3B1EC11D291434491FEC00000 잭 웰치 저서의 간략한 내용을 볼 수 있는 곳사람들은 대부분 최고경영자라는 지위에 오르게 되는 순간부터 오직 생존과 돈에 집착하게 된다. 그들은 대부분 자본 시장이나 주주들의 반응에 신경을 곤두세운다. 사람을 중시하는 사람일지라도 재무적 위기에 부딪히면 그 쪽으로 관심이 쏠리게 마련이다.

그러나 잭 웰치는 예외다. "우리는 직원들에게 가능한 모든 것을 투자한다. 그들에게 권한을 주고, 자원을 배분하며, 그들이 알아서 일하도록 놓아둔다". 잭 웰치는 직원들을 위해 투자하는 시간을 결코 아끼지 않는다. 가능한 많은 시간을 그들과 함께 보내려 애쓴다. 대화를 통해 직원들을 이해하고, 그들의 문제를 해결하기 위해 함께 고민한다. 물론 그들이 잘못을 저질렀을 때는 단호하게 꾸짖는 것도 잊지 않는다. 잭 웰치는 인간의 잠재력에 대해 무한한 신뢰를 갖고 있다. "인간이 창조해낼 수 있는 아이디어는 무궁 무진하다. 당신이 할 일은 그 창조의 샘을 두드리는 것이다. 나는 '효율'이라는 단어를 그다지 좋아하지 않는다. 내가 좋아하는 단어는 '창조'다. 그리고 창조는 모든 사람이 중요하다는 믿음에서 비롯된다"고 그는 말하고 있다.



잭 웰치는 "리더는 고립상태에서 리더십을 발휘하는 것이 아니라, 조직 내.외부 사람들과의 의사소통을 통해 그들이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 도와주는 사람이다"고 생각한다. 조직의 계층구조에서 최고의 위치에 있는 사람은 항상 직원들이 있는 곳에 가까이 다가가야 한다. 그렇지 않으면 곧 혼자 고립되고 말 것이다. 의사소통은 생명선과도 같다. 의사소통에 실패한 리더는 곧 고립되어 임원실에 갇힌 죄수 신세로 전락하고 만다. 훌륭한 리더는 항상 주위와 관계함으로써 고립되는 것을 경계한다. 소외되지 않기 위해서는 늘 주변을 살펴야 한다는 것을 강조한다.



그는 또한 현재뿐만 아니라 미래를 위해서 직원의 능력을 계발하라고 권하고 있다. 유능한 인력은 가장 귀한 인적자원이다. 인재확보를 위해서는 다음과 같이 네 가지 유인책을 사용할 것을 권고한다. 첫째, 사람들은 승자의 편에 서고 싶어한다. 기업도 마찬가지다. 둘째, 높은 위험이 따르는 일일지라도 고액의 임금을 주는 기업을 선호한다. 셋째, 산업계와 세상의 변화를 인식하는 기업을 원한다. 넷째, 자신들의 라이프 스타일을 충족시켜 줄 수 있는 기업이 그 마지막 대상이다.



잭 웰치는 최고경영자의 자리에 있는 모든 사람들에게 항상 경영권 승계를 준비하라고 충고하고 있다. 어떤 리더건 현재를 위해서는 역동적인 리더십을 발휘해야 하지만, 미래를 위해서는 조직을 이끌 차세대 리더의 확보를 위해 주도면밀한 계획을 수립해야 한다. 이는 자신의 업적이 변질되는 과정을 막기 위해서는 반드시 신경 써야 할 과정이다. 진정한 리더라면 직원들의 능력을 계발하고 스스로 발전할 수 있도록 독려해야 한다. 그리고 후계자를 선정해 머지 않은 미래에 자신의 리더십이 더 이상 필요치 않도록 조치해야 한다. 무능력한 리더는 직원들의 자율적인 의사결정 능력을 박탈하곤 한다. 직원들을 마치 노예처럼 대하며, 그래서 결국 많은 사람들로 하여금 그의 곁을 떠나게 한다.

시장을 지배하지 못하면 차라리 물러나라

시장점유율이 대중들에게 알려진 것은 1960년대로 보스턴컨설팅 그룹(Boston Consulting Group ; 이하 BCG)과 그 설립자인 브루스 헨더슨이 고안한 성장성·점유율 메트릭스(Growth/Share Matrix)에 의해 비롯되었다. 이 매트릭스는 특정 산업의 모든 기업을 대상으로 시장성장성과 상대적 시장점유율을 측정한다. BCG 매트릭스는 기본적으로 누적생산량이 증가함에 따라 축적되는 기술과 경험에 의해 효율성이 증대되고 비용이 감소한다는 경험곡선 효과를 전제로 하고 있다. 해당 산업에서 시장점유율이 높아지면 경험곡선효과가 발생하여 경쟁기업보다 낮은 원가를 갖게 되고 이를 토대로 경쟁기업보다 높은 이익을 창출할 수 있다는 것이다. 이것에 기초해 각각의 사업단위들은 수익사업, 성장사업, 문제사업, 그리고 쇠퇴사업의 어느 하나로 분류된다.



잭 웰치는 GE의 사업단위 중 시장에서 1등 또는 2등의 위치를 확보하지 못해 별반 경쟁이점을 지니지 못한 사업들, 즉 쇠퇴사업과 문제사업들을 과감하게 구조조정했다. 그리고 이러한 과감한 구조조정을 통해 창출된 풍부한 현금흐름을 바탕으로 GE캐피탈과 같은 신규사업에 진출해 놀랄만한 성공을 이룩했다.메르세르 경영컨설팅의 에드리언 슬리보츠키, 데이비드 모리슨, 제임스 켈라 등은 기업의 성공 여부는 다음과 같은 세가지 역량에 달려 있다고 주장한다. 즉 미래가치 창출의 기회를 규명해 주는 '전략적 예측력(Strategic Anticipation)', 이러한 기회를 잡을 수 있도록 기업을 설계하는 '비즈니스 설계력(Business Design)' 그리고 마지막으로 과거의 비즈니스 설계에서 새로운 것으로 민첩하고 효과적으로 움직이게 만드는 '가치성장 실현력(Value Growth realization)'이 그것이다. 그리고 이들은 잭 웰치의 GE경영을 바라보면서 그의 성공이 바로 전략적 예측력, 비즈니스 설계력, 가치성장 실현력의 중요성을 입증한 것으로 믿고 있다.



성공을 위한 명확한 지표를 설정해야 한다. 무엇이 실제적으로 성공을 의미하는지는 다소 모호하다. 매출액, 순이익, 주주배당금, 자본이익률 중 어느 것을 기준으로 삼아야 할까? 해답은 이 모든 지표를 활용해야 하고 가능하면 새로운 지표를 개발해야 한다는 것이다. 잭 웰치는 누구라도 쉽게 이해할 수 있는 명확한 지표를 제시하라고 말한다.



시장점유율이 GE의 기업활동을 대변하는 유일한 지표는 아니다. 그러나 누구나 쉽게 이해할 수 있는 것임에는 틀림없다. 잭 웰치는 어떤 사업이건 시장점유율에서 1위나 2위의 위치를 확보해야 함을 강조했다. 핵심은 여기에 있다. 시장점유율은 명백한 지표다. 기업은 지표를 근거로 운영돼야 하고, 성과자료를 통해 실천을 이끌어내야 한다. 휘청거리는 기업은 곧바로 매각대상이 될 뿐이다. 잭 웰치의 결단력은 분명하게 세워진 기준을 바탕으로 한다.당신 자신과 당신의 회사를 끊임없이 변화시켜라. 이 둘은 기업활동에서 똑 같이 중요한 요소다. 특히 경영진은 스스로 부단히 변화를 위한 노력을 해야 한다. 조직이 원하는 역할을 위해, 그리고 성장을 선도하기 위해서는 새로운 지식과 기술을 쉬지 않고 습득해야 하는 것이다. 리더는 열정적이다 아니 그래야만 한다. 데이비드 캠벨은 리더십 연구를 통해, 뛰어난 리더와 열정은 늘 함께 하는 것임을 발견했다. 누가 아이디어 없이 경영을 논하는가? 당신에게 뭔가 남다른 아이디어가 없다면 당장 일을 그만두는 것이 좋다.새롭게 깨어나는 하루에는 또 다른 기회의 장이 열려 있다. 700억 달러 정도의 규모 있는 회사가 되면, 여기저기서 수많은 일이 잘못되고 있기 때문에 개선에 대한 여지는 글자 그대로 무한하다고 할 수 있다. 대개 리더들은 한번 내린 결정을 철회하는 것을 두려워한다. 그래서 보다 큰 손해를 감수해야 하는 경우가 비일비재하다. 그러나 잭 웰치는 실수를 인정하는 것을 두려워하지 않는다.



엔지니어와는 반대로 리더는 깊이 더 깊이 파고들어야 한다. 그래서 껍질을 한 꺼풀씩 벗겨내고 문제의 본질에 접근해야 한다. 경영자는 항상 문제와 해결책을 찾아내야 한다. 그리고 나면 다른 문제, 또 다른 문제들이 도출된다.



잭 웰치의 활동에서 중년의 느긋함을 찾아보기는 힘들다. 계속해서 배우고, 그것을 통해 지식의 보고를 팽창시킨다. 발전을 위한 끊임없는 변신을 토대로 인습을 타파해 가는 것이다. 학습은 실수나 사고를 수반하기 마련이다. 이것들은 행위자의 취약점을 부각시킨다. 대체로 사람들은 자신이 특정분야에 취약하다는 점, 그로 인해 자신에게 유리한 기회를 잃게되는 등 불확실한 미래에 노출되는 상황을 두려워한다. 따라서 그 취약한 분야에 정통할 수 있는 방법을 찾아 스스로를 계발하게 된다. 자신의 취약점을 부각시킨 사안이나 상황을 깨끗이 해결함으로써 무슨 일이든 할 수 있다는 자신감을 갖게 되는 것이다.



조직의 수뇌부에 있는 사람이라면 무엇보다도 자신이 매사에 완벽하지 못하다는 점을 자각하고 겸손한 태도를 유지해야 한다. 잭 웰치가 걱정스럽게 생각하는 고위 경영자들의 문제점중의 하나가 이미 모든 것을 알고 있어서 새로 배울 것이 더 이상 없다고 생각하는 그릇된 자만심이이다.



열정이 동기가 된다. 잭 웰치의 열정은 사람들에게 동기를 부여하고 그들 속에 잠재된 열정을 이끌어 내는 데 중요한 역할을 한다. 그리고 그 열정을 현실화하기 위해 아이디어를 생각해내고 다양하고 새로운 접근을 시도한다. 잭 웰치는 말한다. "1990년대 이후의 세계는 조직원들의 맹목적인 복종을 추구하던 관리자들의 영역에서 벗어날 것이다. 세계는 강한 열정을 지닌, 그래서 그들이 이끄는 사람들의 열정까지도 자극할 수 있는 리더들의 손에 들어가게 될 것이다". 잭 웰치의 열정은 GE의 새로운 기업문화를 형성했다. 그의 열정은 주위 사람들에게 동기를 유발시키는 놀라운 힘을 가지고 있다. "나는 우리가 오늘 서 있는 이 곳에 조금도 만족하지 않는다. 나는 현재의 영광 때문에 멈출 수는 없다. 만약 그렇게 되면 나는 죽은 것과 마찬가지다."고 잭 웰치는 말하고 있다.1980년대까지만 해도 품질이나 고객서비스에는 큰 의미를 두지 못했었다. 그러나 이제 기업가들은 누구 할 것 없이 모두들 품질관리와 품질관리시스템에 관한 정보를 찾고자 노력한다.

콜럼비아 대학의 피터 쾰사르 교수와 가렛 반 리진 교수, 그리고 경영컨설턴트인 웨인 커틀러의 견해를 빌리면 문제는 "서비스 산업화가 정적 서비스의 탁월성을 제공하기 위해 요구되는 '친밀감'이라는 사람간의 상호작용을 간과하고 있다"는 사실이다. 즉 서비스를 마치 기존의 제품을 만들어 파는 것처럼 취급한다는 것이다. 그들은 '서비스'란 고객과 함께하는 것이라는 개념에서 출발한다. "결과적으로 서비스는 고객과의 양질의 접촉, 높은 수준의 의사소통과 조정을 필요로 한다"라고 세 사람은 말하고 있다. 따라서 서비스는 단순한 효율성 이상의 것들을 요구한다. 정해진 방식에 따라 표준화된 서비스를 제공하는 제조업 스타일의 서비스 효율성(전형적으로 맥도날드사)은 비인격적인 불변성에 빠져들기 쉽다.



이러한 단점을 보완하기 위해 세 사람은, 기업들이 '산업화된 친밀감(Industrialized Intimacy)'을 고양하도록 제안한다. 이들이 주장하는 '산업화된 친밀감'은 다음과 같은 일곱가지 기본원리에 근거한다.

첫째 당신의 고객을 파악하라. 둘째, 가능하면 한 사람이 모든 서비스를 제공하게 만들어라. 이를 위해 기업은 최소한의 인원과 절차를 거치면서 고객과의 양질의 상호작용을 응축하는 방안을 모색해야 한다. 이 사람 저 사람 떠맡기 식 서비스는 오히려 고객을 짜증나게 하는 부작용을 낳는다. 셋째, 가치 창출 셀프서비스를 개발하라. 넷째, 한곳에서 원하는 것을 얻는 원스톱 서비스를 제공하라. 다섯째 서비스 역량을 시스템으로 제도화하라. 여섯째 고객이 스스로 제품을 디자인 할 수 있도록 하라. 마지막으로 장기적인 안목으로 고객과의 관계를 형성하라.



이 모든 것에 대한 결론은 단순하다. "고객들이 원하는 것은 겉만 번지르르한 공급자와의 위선적인 관계가 아니다. 대부분의 고객들은 합리적인 가격에 자신들이 원하는 서비스가 보다 확실하고 편리하게, 그리고 말썽의 소지 없이 안전하게 전달되기를 바랄 뿐이다.단기실적만을 중시하는 경영분석가들과의 회의가 정례화 되어 있는 고위 경영자들은, 현재의 경영권을 유지하고자 하는 바램과 더불어 자기보존을 목적으로 미래를 대비하는 경향이 짙다. 그러나 미래에 대한 도전은 그 어느 때보다 중요해지고 있다. 미래는 준비하는 사람의 것이다.



전략분야의 권위자 게리 함멜의 견해를 빌리면, 기업혁신을 내부적인 문제로만 바라보는 기업은 경쟁에서 뒤지기 마련이다. 그보다는 현재의 사업영역을 넘어 보다 멀리 내다 볼수 있는 시각을 가져야 한다. 함멜은 다가오는 미래를 예측하기 위해 습득해야 할 지식의 80%가 가업의 활동영역 밖에 존재한다는 사실을 강조했다.



그러나 이런 폭넓은 시야를 가진 기업은 극히 드물다. 미래에 대한 불가피성은 존재하지 않는다. 그리고 미래에 대한 정보를 독점할 수도 없다. 그보다는 당신이 무슨 일을 할 수 있을지를 상상하는 것이 필요하다. 문제는 다수의 임원들의 상상력이 고교시절 수준에 머물러 있다는 사실이다. 엄연한 사실들로 가득 차 있는 현실에서 누가 상상력을 필요로 하겠는가? 해답은 함멜이 제시한다. 그는 부를 창출할 수 있는 전략적 필수조건 네 가지를 강조했다.



첫째, 기업은'새로운 열정'을 가져야 한다. 둘째, 부의 창출은 '새로운 목소리'를 요구한다. 다수의 기업을 관찰한 후 게리 함멜은 이렇게 꼬집었다. "다양성이 부족하다. 기업의 젊은 직원들은 전략회의에서 거의 자기 목소리를 내지 못하고 있다. 필요한 것은 경험에 의존하는 위계질서가 아니라 상상력에 따라 새롭게 정립된 위계질서다. 셋째, 게리 함멜은 새로운 대화방식을 주장한다. 동일한 5명이 순서에 따라 동일한 5명에게 발언하는 식의 대화를 5년이 지나도록 고집할 게 아니라, 보다 많은 인원이 전략수립 과정에 참여해야 한다는 것이다. 다시 말하지만, GE는 워크 아웃을 통해 새로운 의사소통 방식을 창출했다. 마지막으로 새로운 관점의 필요성이 대두된다." 물론 당신이 사람들을 현명하게 만들 수는 없다. 하지만 그들에게 세상을 보는 새로운 렌즈를 제공 할 수는 있다.



GE는 아무 대책 없이 미래를 맞지 않는다. GE는 미래에 대한 이상을 품었고, 그 이상을 실현시키려 노력해 왔다. "우리는 이미 어떤 컴퓨터가 필요한지를 가지고 논쟁하지 않는다. 우리는 이미 어떤 컴퓨터가 필요한지를 알고 있다. 우리들이 맡은 일은 이것이 작동되도록 만드는 것이다."



다소 변경의 가능성이 있다고 해도 명확한 비전을 제시하는 것이 효과적인 리더십 발휘를 위해 긴요하다. 명확한 비전은 각각의 팀과 부서, 개인들이 지닌 차별성을 극복해 하나로 통합시켜 주며, 나아가 공동의 목표를 향해 보다 적극적으로 매진할 수 있게 만든다. 명확한 비전은 광고홍보 전단이나 공장 게시판에 걸려진 비웃음을 사는 헛된 목표가 아니다. 그것은 실질적이고 살아 움직이는 존재이유를 밝혀주는 것이다. 잭 웰치는 열정적으로 기술 도입에 주력했다. GE의 콜센터가 이를 주도하고 있다. GE는 지금도 인터넷을 활용한 사업의 최전방에 서 있다. "GE는 마이크로전자공학 혁명의 희생양이 아니라 거대한 혜택의 장본인이 되어야 하며, 여러분들 모두는 우리의 기술부흥운동에 적극적으로 동참해야 합니다." 잭 웰치가 1981년 GE의 직원들을 대상으로 연설한 내용이다.



기업은 장기적인 안목에서 미래를 지배하기 위해 노력할 수도 있고, 아니면 저절로 장밋빛 미래가 찾아오기를 앉아서 기다릴 수도 있다. 이 두 부류의 기업 중 한 부류만이 성공할 수 있다는 것은 너무나 자명하다.리더의 역할은 변하고 있다. 리더십에 대한 전통적인 관점은 비전과 카리스마에 무게를 두는 경향이 있었다. 그러나 오늘날에 이르러서는, 카리스마가 리더의 업무수행에 별다른 영향을 끼치지 못하는 것으로 보고 있다. 리더의 역할이 변하면서 리더십은 보다 복잡해졌으며 성공을 위한 절대적 조건이 되었다.