켄 블랜차드의 상황대응 리더십Ⅱ 바이블

확고한 목표와 비전 수립은 조직의 성공포인트



당신은 현재에 만족하는가

높은 성과를 내는 조직은 '거래하고 싶은 기업', '일하고 싶은 회사', '매력적인 투자대상'이라는 세 가지 요소(Triple Bottom Line : TBL)를 얻기 위해 기업의 모든 역량을 집중한다. 만약 이 세 가지 요소 중 하나만을 겨냥하면 절대 목표를 달성할 수 없고 당신의 조직은 높은 성과를 이룩할 수 없다. 이것이 바로 오늘날 기업이 직면한 새로운 도전이자 시회적 책임이고, 이 책임을 다하는 기업만이 위대한 기업으로 성장할 수 있다. 그리고 높은 성과를 내는 조직의 리더들은 이 세 가지 요소를 좌우하는 주체가 바로 고객과 직원, 투자자라는 사실을 잘 알고 있다.



그런데 높은 성과를 달성하는 조직이란 무엇인가? 높은 성과를 내는 조직이란 시간이 지날수록 뛰어난 결과를 내놓는 동시에 높은 수준의 만족과 성공에 대한 의지를 보이는 기업들이다. 높은 성과를 내는 조직(High Performing Organization : HPO)들은 그 유연성과 민첩성, 그리고 변화에 대한 빠른 대응력을 보이며, 현재 성공을 거두고 존경을 받을 뿐만 아니라 미래의 성공까지도 보장받는다. HPO들은 시간이 지나도 변함없이 훌륭한 결과를 내놓는다.



높은 성과를 내는 조직에 대한 연구 결과 제시 스토너팀은 HPO SCORES 모델을 만들어냈다. 'SCORES'는 모든 HPO들이 명백히 보여주는 여섯 가지 요소들의 앞 글자를 따서 만든 용어로, 높은 성과를 내는 조직은 이 여섯 가지 요소 모두에서 강한 모습을 보여주기 때문에 성공(score, 즉 언제나 목표를 명중시키는 것)을 거두는 것이다. HPO들이 달성하는 SCORES는 다음과 같다.

S = 정보 공유와 자유로운 대화(Shared Information and Open Communication)C = 확고한 비전(Compelling Vision)

O = 지속적인 학습(Ongoing Learning)

R = 고객의 관점에서 성과를 내기 위한 끊임없는 노력(Relentless Focus on Customer Results)E = 조직에 활력을 불어넣는 시스템과 체계(Energizing Systems and Structures)S = 권한의 공유와 적극적 참여(Shared Power and High Involvement)

HPO에서 리더가 보여주는 역할은 전통적인 조직에서의 리더십과 근본적으로 다르다. 그들은 뛰어난 능력과 카리스마를 갖춘 리더를 요구하는 대신에, 리더가 떠난 후에도 변함없이 지속될 수 있는 비전을 가진 조직을 만드는 것이 중요하다고 생각한다. 자신이 가진 권한을 스스로를 위해 쓰는 특권층이었던 관리자의 역할은 이제 좀 더 복잡하고 참여적인 형태가 되었다. HPO에서는 리더가 조직원들의 협력과 참여를 지원한다. 리더십은 조직의 모든 계층에서 행해진다. 최상위 리더들은 조직의 가치를 구현한다. 그들은 교사이자 학생으로서, 문제와 해결방안이 실현 가능하도록 더욱 구체적인 형태로 만들며, 관련 구성원들이 체계적으로 사고할 수 있도록 도와준다.



비전을 현실로 만들어라

대부분의 관리자들이 탁월한 리더십을 발휘하지 못하는 가장 큰 이유는 무엇을 위해 일할 것인가 하는 명확한 비전의 결여였다. 비전은 신뢰와 협력, 동기부여, 그리고 성공에 대한 공동의 책임감을 만들어준다. 비전은 사람들로 하여금 빠른 결단을 내릴 수 있게 도와준다. 그들의 머릿속에 이미 원하는 결과가 그려져 있기 때문에 거기에 따라 결정만 내리면 되기 때문이다. 그리고 목표가 하나둘 달성되어 감에 따라 기다리고 있는 다음 순서에 대한 대답도 점점 분명해진다. 비전은 우리가 원하지 않는 것으로부터 멀어지려는 수동적인 태도가 아니라, 미래를 예측하고 원하는 방향으로 전진할 수 있는 진취적인 태도를 갖게 해준다. 피터 드러커가 말했듯이 '미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 바로 자신이 미래를 만드는 것이다.' 조직의 비전이 확고해지면 그들이 궁극적으로 지향해야 하는 TBL도 실현된다. 비전은 직원들에게 자신이 하고 있는 일이 중요하다는 느낌을 주기 때문에 엄청난 에너지와 자극, 그리고 열정으로 가득한 분위기를 만든다. 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 그리고 왜 하는지를 알고 있는 것이다.



켄 블랜차드와 제시 스토너는 비전을 '자신이 누구인지를 알고, 어디로 가고 있는지, 그리고 무엇이 그 여정을 이끌 것인지를 아는 것'이라고 정의했다. 자신이 누구인지를 안다는 것은 의미 있는 목적을 뜻한다. 어디로 가고 있는지를 안다는 것은 미래의 청사진을 가지고 있다는 의미이며, 그 여정을 이끄는 길잡이는 바로 뚜렷한 가치이다. 다시 말해 확고한 비전의 세 가지 핵심요소는 첫째, 의미 있는 목적(당신은 어떤 일에 몸담고 있는가?), 둘째, 미래의 청사진(당신이 성공할 경우 미래는 어떤 모습일까?), 그리고 셋째, 분명한 가치(일상의 업무에서 당신의 행동과 의사결정을 인도해주는 것은 무엇인가?)다. 비전은 이 세 가지 요소를 모두 포함해야만 지속될 수 있다.



그러나 단지 비전이 있는 것만으로는 부족하다. 비전이 현실이 되고 모든 직원들을 하나로 결집시키는 공동의 비전이 되려면, 반드시 따라야 할 중요한 세 가지 가이드라인이 있다. 그것은 바로 비전을 '어떻게 만들 것인가, 어떻게 전달할 것인가, 어떻게 실천할 것인가'이다. 먼저 최고 경영진들을 모아놓고 그들의 의견을 취합하여 비전을 만들어낸 다음 다른 직원들에게 통보하는 식이어서는 안 된다. 비전을 만드는 과정에서 비전의 영향을 받게 될 직원들로부터 의견을 수렴하는 것이 무척 중요하다. 둘째, 비전을 만들어내는 일은 일회적인 활동이 아니라 하나의 긴 여정이 되어야 한다. 즉, 리더는 비전이 계속해서 생명을 유지하게 해주어야 한다. 비전에 대해 계속해서 이야기를 나누는 작업은 매우 중요하다. 셋째, 비전을 밝히는 순간부터 당신은 이미 그것이 실제 진행 중인 것처럼 행동해야 한다. 당신의 모든 행동은 비전과 일치해야 한다.



비전은 잠들어 있는 조직을 흔들어 깨움으로써, 단지 숫자상의 규모나 경쟁에서의 승리가 아닌, 진정으로 위대한 조직이 되도록 만들어 준다. 훌륭한 비전은 직원들에게 꿈과 희망을 심어주고, 그들의 마음과 영혼을 눈뜨게 한다. 그리고 그들 스스로 조직에 기여할 방법을 찾게 만든다. 비전은 조직을 올바른 방향으로 나아가도록 만든다.



조직의 미래를 바꾼 상황대응 리더십Ⅱ



임파워먼트 : 리더십 패러다임의 변화를 유도하다

임파워먼트(empowerment)란 직원들로 하여금 자신의 일을 스스로 생각할 수 있도록 도와줌으로써 그들이 조직의 TBL을 갖추는 일에 자신의 지식과 경험, 의욕을 십분 활용하게 만드는 것을 말한다. 임파워먼트가 성공하기 위해서는, 리더들이 확신을 가지고 기존의 관습과 전쟁을 치러야만 한다. 지금까지 대부분의 관리자들은 늘 임파워먼트를 '직원들에게 의사결정권을 넘겨주는 것'이라고 정의해왔다. 관리자들은 결과에 대한 책임이 자신에게 있다는 것을 알기 때문에, 직원들에 대한 통제를 멈추는 것을 두려워했고 따라서 관리자들은 임파워먼트를 자신의 지배력에 대한 위협 정도로 여겨왔다. 하지만 아이러니하게도 관리자들이 코치, 멘터, 팀 리더로서 사람들을 임파워해야 하는 자신의 새로운 역할을 가장 쉽게 완수할 수 있는 방법은 바로, 개인과 팀들이 알아서 움직일 수 있도록 발전시킴으로써 위계질서를 대체하는 것이다.



임파워먼트로 가는 여정은 변화를 받쳐줄 만한 강력한 리더십을 필요로 한다. 조직에 임파워먼트를 도입하기 위해서는, 관리자들이 다음의 세 가지를 이용해야 한다. 먼저 정보를 모두와 공유하는 것이다. 직원들에게 좀 더 완벽에 가까운 정보를 제공하면, 조직 내 신뢰가 형성되고 동료의식이 강화된다. 직원들은 회사의 주인처럼 행동하기 시작하고 창의적인 문제 해결방안을 모색하기 시작하며, 그렇게 해서 얻은 결과물들은 그들에게 더욱 특별한 의미로 다가온다. 둘째, 확실한 경계를 설정해 각자의 자율공간을 만들어야 한다. 임파워된 문화 속에서 경계는 위계질서 속에서의 제한적인 경계와는 다르게, 직원들에게 그들이 할 수 없는 일이 무엇인지를 말해주는 것이 아니라 어디까지 자율적으로 움직일 수 있고, 어디까지 책임을 질 수 있는지를 알려준다. 마지막으로 직원들이 새로 공유된 정보를 이용하여 자율권을 형성할 수 있게 되면, 그 다음은 위계적인 계층구조에 대한 의존에서 벗어나야 한다. 낡아빠진 위계질서를 자기주도적인 개인들과, 넥스트 레벨팀(고도로 숙련되고 강력한 자기관리 능력을 지닌 상호작용그룹)으로 대체해야 한다.



상황대응 리더십Ⅱ : 임파워먼트 실행도구

임파워먼트의 핵심이 직원들을 올바로 대하고 그들이 고객을 올바로 대하도록 동기를 부여하는 것이라면, 리더의 역할은 지배자 겸 평가자에서 파트너 겸 치어리더로서의 역할로 변화하는 것이다. 완전한 리더가 되기 위해서는 유연한 사고를 가지고 자신의 리더십 스타일을 상황에 맞게 적용할 수 있어야 한다. 곧, '위대한 성공을 위해 차별화된 리더십을 적용하라(Different strokes for different folks)'는 것이 상황대응 리더십의 핵심이다. 상황대응 리더십의 본질은 각각의 발달수준에 맞는 대응전략을 사용하는 것이다. 상황대응 리더십 모델은 1968년에 오하이오 대학교에서 켄 블랜차드와 폴 허시에 의해 최초로 개발된 후 직원들을 관리하고 동기를 부여할 수 있는 효과적인 접근방식을 선보인 상황대응 리더십Ⅱ로 개정되었다.



상황대응 리더십Ⅱ 모델에는 지시형(S1), 지도형(S2), 지원형(S3), 위임형(S4)의 네 가지 리더십 유형이 존재한다. 그리고 이 유형은 각각 열성적인 초보자(D1-낮은 역량, 높은 의욕), 좌절한 학습자(D2-낮은 역량, 낮은 의욕), 능력은 있지만 조심스러운 업무수행가(D3-상당한 역량, 불안정한 의욕), 자기주도적 성취자(D4-높은 역량, 높은 의욕)로 구분된다. 자전거 타는 방법을 처음 배울 때를 회상해보자. 자전거를 어떻게 타야 되는지도 모르면서 너무 설레 밤잠을 이루지 못했을 것이다. 이때의 모습이 바로 지시를 필요로 하는 열성적인 초보자의 전형이라 할 수 있다. 자전거를 타다가 처음으로 넘어졌을 때 '내가 이걸 애초에 왜 배우려고 했을까? 내가 정말 제대로 배울 수가 있을까?' 하는 생각을 했을지도 모른다. 이때가 바로 지도를 필요로 하는 좌절한 학습자의 단계이다. 그 후 아버지의 도움을 받으며 겨우 자전거를 제대로 탈 수 있게 되었을 때, 처음으로 뒤에서 잡아주는 사람 없이 동네 한 바퀴를 돌아보기로 결심했지만 여전히 당신의 자신감은 흔들리고 있다. 이 시점의 당신은 지원을 필요로 하는, 능력은 있지만 조심스러운 업무수행가이다. 마침내 당신은 자전거가 마치 당신 몸의 일부처럼 느껴지는 단계에 이르렀다. 자전거 타는 법을 머리로 생각하지 않아도 자유롭게 탈 수 있게 된 이때가 자기주도적 성취자가 된 것이다. 이해를 바탕으로 자기발달 수준과 리더십 유형들이 실제 일터에서 어떻게 적용되는지 살펴보자.



① 열성적인 초보자 - 지시형 리더십

당신은 최근, 영업팀에 25살의 신입사원을 채용했다고 가정하자. 그는 기술은 부족하지만, 배움에 대한 열의로 가득하다. 이러한 사람에게는 지시형 리더십이 가장 적절하다. 당신은 어떤 일들부터 우선 처리해야 하는지에 대해 구체적인 지시를 내리고 그의 업무를 주의 깊게 감독한다. 경험이 많은 영업사원들이 어떻게 일하는지를 가르치고 보여주는 한편, 위험도가 낮은 업무를 직접 실습해볼 수 있게 해주는 것이 바로 이런 열성적인 초보자를 위한 알맞은 접근방법이다.



② 좌절한 학습자 - 지도형 리더십

신입사원은 몇 주간의 OJT교육을 받은 후 영업의 기초는 이해했지만 능력을 갖추는 문제는 자신이 생각했던 것보다 어렵다는 사실을 알게 되었다. 그는 예상하지 못한 문제를 마주칠 때마다 좌절감을 느끼곤 했다. 이 단계에 있는 사람이 바로 좌절한 학습자이다. 이 단계에 있는 사람에게 필요한 것은 지시와 지원의 수준을 한 차원 더 높이는 지도형 리더십이다. 이제부터 당신은 그에게 조언을 하는 동시에 그가 질문이나 제안을 할 수 있도록 유도하는 쌍방향 커뮤니케이션을 늘리는 방향으로 이동해야 한다. 또한 이 단계에서는 그에게 자신감을 심어주고, 잃어버린 의욕과 적극성을 되찾게 하기 위해 칭찬과 지원을 많이 하는 것이 중요하다.



③ 능력은 있지만 조심스러운 업무수행가 - 지원형 리더십

이제 그는 자신의 위치에서 요구되는 일상적인 책임들에 익숙해져 있고, 영업능력도 많이 습득하였다. 그러나 자신감은 여전히 부족한 상태이다. 이러한 단계에 있는 사람은 흥분과 불안상태를 오가는 불안정한 의욕을 지닌 유능하지만 조심스러운 업무수행가이다. 이때가 바로 지원형 리더십이 요구되는 때이다. 당신은 그가 하는 노력을 있는 그대로 지켜보면서, 그가 가진 어려움이나 제안을 잘 들어주고, 그가 고객을 대할 때뿐 아니라 다른 직원들을 상대하는 데 있어서도 언제든지 지원을 제공해줄 수 있어야 한다. 그를 격려하고 칭찬하되, 열심히 하라는 식의 지시를 해서는 안 된다. 지원형 리더십은 좀 더 많은 협력을 필요로 한다. 그와 당신 사이에서 피드백은 주고받는 형태로 이루어져야 한다. 그리고 당신은 그의 사고를 넓혀주고 모험을 감수할 수 있도록 격려함으로써 그가 문제에 대한 방안을 스스로 찾아낼 수 있게 만들어야 한다.



④ 자기주도적 성취자 - 위임형 리더십

그는 이제 팀의 핵심이 되고 있고, 성공적으로 자신의 영업구역을 관리하고 있기 때문에 적당한 자신감을 갖추고 있다. 그는 이제 자신의 일만 척척 해내는 것이 아니라 다른 직원들을 고무시키는 일도 할 수 있게 되었다. 이 단계에서 그는 자신의 분야에서 자기주도적 성취자이다. 이러한 단계에 있는 사람에게는 위임형 리더십을 적용해야 한다. 일상적인 의사결정과 문제해결에 대한 책임을 그에게 넘겨주고 그가 자신의 영역을 스스로 관리할 수 있게 하는 것이 적절하다. 그가 계속해서 높은 성과를 올리고 영업 능력을 더욱 발전시켜갈 수 있도록 격려하고 더욱 높은 영업에 도전할 수 있도록 응원하는 것이 중요하다.



임파워먼트를 위한 셀프 리더십 : 나는 임파워먼트형 인간인가

리더십은 셀프 리더십, 일대일 리더십, 팀 리더십, 조직 리더십의 4단계에 걸친 변화의 과정이다. 탁월한 리더십은 내면에서 시작되기 때문에 우리는 셀프 리더십을 가장 우선순위에 두었다. 다른 사람을 리드하기 전에 자신에 대해, 그리고 당신의 성공을 위해서는 무엇이 필요한지를 알아내라. 소크라테스도 너 자신을 먼저 알라고 하지 않았던가. 자신에 대한 이해는 당신에게 통찰력을 가져다준다. 상황대응 리더의 가장 본질적인 역할이 조직구성원들의 파트너가 되는 일이라면, 구성원들의 새로운 역할은 리더와 파트너십을 구축하는 일이다. 이것이 바로 셀프 리더십에 관한 모든 것이다. 셀프 리더십에는 세 가지 기술이 있다. 바로 '가상의 제약에 도전하라, 당신의 강점을 널리 알려라, 성공을 위해 협력하라'이다.



먼저 가상의 제약이란 무엇인가? 어린 코끼리가 서커스단에 도착하면 조련사들은 커다랗고 무거운 쇠사슬로 코끼리를 묶어 말뚝에 박아놓는다. 코끼리는 쇠사슬을 이리저리 잡아 끌고 당겨보지만 사슬이 절대 끊어질 리는 없다. 그러다가 어느 순간부터 코끼리는 도망가려는 시도를 멈추게 된다. 세월이 흘러 코끼리의 몸무게는 6톤을 훌쩍 넘어섰고 이제는 말뚝을 뽑는 것뿐 아니라 무대까지도 뒤엎을 수 있지만, 코끼리는 시도조차 하지 않는다. 이것이 바로 가상의 제약이다. 사람들은 대부분 자신의 권한